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《TO》導讀：電子商務近年正夯，幾乎所有的品牌都開始在網路上販售自家產品，可是把產品放上網就可以了嗎？該怎麼挑選產業、產品？怎麼利用網路、線上線下配合行銷？昨天我們介紹中國眼鏡店商 LOHO 靠著抄 ZARA 的快速生產模式，在中國獲得巨大的成功。現在我們就來看看 ZARA 到底是怎麼成功的？他們的生產鏈是怎麼獨步全球，運用科技讓時尚也能大數據、分眾有效率！
《i 黑馬》：ZARA 的擁有者 ──── 西班牙零售商 INDITEX 在快速時尚上可謂先鋒，大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場，ZARA 只要兩個星期。
ZARA 的策略是「並不領導時尚潮流，但緊跟潮流」。ZARA 它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
本文將從貨源、製作、品牌行銷等全方位解讀 ZARA 是如何快起來的。
ZARA 是這樣出爐的 … …
大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場，ZARA 只要兩個星期。ZARA 的策略是「並不領導時尚潮流，但緊跟潮流」。它從大街上、電影裡，和其他名牌時裝秀裡吸取靈感，更新自己的產品 … …
在西班牙，200 名 ZARA 的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線。時裝設計師畫出新風格的設計，並且決定布料以達到最好的性價比。
- 銷售和回饋
通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA 雖然不是時尚的第一宣導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA 是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為 ZARA 的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。
相較 ZARA，大多數服裝零售商的這個週期卻達到了 6 － 9 個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆、暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。
ZARA 的各專賣店每天把銷售資訊發回總部，並且根據當前庫存和近 2 周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA 對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的 15％ 左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的 45 － 60％），這樣 ZARA 就可以把預測風險控制在最低水準；如果有產品超過 2 － 3 周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA 最多有不超過 18％ 的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水準約 35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
- 銷售與回饋流程
此外，一年中 ZARA 也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是 8.5 折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有 6 － 7 折。
ZARA 它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
- ZARA：憑什麼讓企業「快」起來
著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000 年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。
而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「資訊回饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。
因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共用資訊網路的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。
- 聚焦 ZARA ──── 資訊時代的「朝陽」
來自西班牙的世界知名服裝品牌 ZARA 以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。
《商業評論》把 ZARA 稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價 ZARA 為「時裝行業的 Swatch 手錶」。
ZARA 憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲 27 個國家及全世界 55 個國家和地區建立了 2200 家女性服飾連鎖店。在 2004 年度全球營業收入達到 46 億歐元，利潤 4.4 億歐元，獲利率 9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌 GAP 的 6.4% 還要出色。
「高速度、小批量、多款式」構成 ZARA 與眾不同的生產方式，ZARA 最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA 的前導時間只有 12 天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。
傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而 ZARA 由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
● 高速度 ──── 緊隨「時尚」的脈動
時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。
當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA 只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA 只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到 4-12 個月。
ZARA 與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。
● 小批量 ──── 「饑餓」療法的實施
與其他服裝零售商相比，ZARA 每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。
越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。
ZARA 執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。
● 多款式 ──── 讓審美不再「疲勞」
ZARA 並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA 每年生產的服裝款式超過 12,000 種, 比起它的許多競爭對手，ZARA 能在流行時裝上提供更多的選擇。
ZARA 商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔 3 － 4 天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了 ZARA 對顧客的獨特吸引力, 從而大大增加了顧客對 ZARA 的偏好與忠誠度。
在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但 ZARA 卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以資訊和通訊技術為核心的 IT 系統是 ZARA 獨特的商業模式得以實現的關鍵。
● 資訊收集的及時化
ZARA 的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們搜集最新的時尚資訊，及時向總部彙報；同時 ZARA 專賣店也會及時回饋當日的銷售報告及顧客需求的相關資訊。
關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種資訊，每天源源不斷地從世界各地進入 ZARA 總部的資料庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新資訊來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。
通過訪問資料庫中的即時資訊，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。
● 服裝資訊的標準化
對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效資訊通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程式中。但是在 ZARA 的倉庫中，產品資訊都是通用的、標準化的，這使得 ZARA 能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA 的裁剪系統也是在數位化資訊系統的干預下完成的，準確而快捷。
● 庫存管理的清晰化
卓越的產品資訊和庫存管理資料系統，使得 ZARA 的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA 的團隊也能通過這個系統提供的資訊，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
● 生產模式的整合化
ZARA 公司自己在西班牙擁有 22 家工廠，其所有產品的 50% 通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘 50% 的產品 ZARA 外包給 400 家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水準和非常快的速度。
這 400 家企業其中 70% 在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對 ZARA 的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的 30% 則主要在亞洲生產，ZARA 向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是 ZARA 取得成功的關鍵之處。
● 物流配送的高效化
ZARA 的物流配送系統十分發達，大約 20 公里的地下傳送帶將 ZARA 的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟體系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA 借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過 6 萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA 還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在 24 小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要 48 小時，日本在 48 小時 － 72 小時之間。
在資訊化手段的干預下，ZARA 出貨的正確率高達 98.9%，而出錯率不足 0.5%。
「速度」雖然是 ZARA 佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是 ZARA 集約式的高效管理與有力的 IT 支撐。高科技支援下的資訊手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的 ZARA，瑞典的 H&M 也在以資訊化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於 ZARA 和 H&M 而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有資訊資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。
- 我們的服裝企業該從 ZARA 學點什麼
ZARA、H&M 的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的尺規。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的資訊化管理系統的支援。
目前國內大多數服裝企業仍處於資訊化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的資訊化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。
傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎資料表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。
中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品品質、檔次的基礎上，需儘快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場行銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠資訊化去實現。
- 服裝企業對資訊管理系統的需求高漲
服裝企業對資訊管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對資訊化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用資訊化提高企業的管理水準。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平臺、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等資訊技術系統。一項調查表明計畫在近期應用資訊管理系統的企業可占 40% 左右。
- 應用資訊管理系統的潛在優勢
一、大大提高企業的市場應變能力
產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂行銷計畫，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用資訊化管理後，特別是 ERP 系統後，企業在生產過程中的管理水準得以提高，如生產計畫安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。
二、有效降低企業的資金佔用
應用庫存的資訊化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水準，減少庫存資金的佔用。
三、全面提高產品品質、降低生產成本
由於採用了資訊化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的品質狀況，資訊系統能夠對生產中出現的品質問題進行報警、回饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的品質，降低了成本。
- 解讀服裝特點！
3 月 31 日下午，北京昆侖飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水準理論研討平臺」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於臺灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。
按照我們的理解，28％ 是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。
服裝業難以預測需求，拿資料來說，服裝行業平均而言，每天貶值 0.7％，只要提前 10 天賣出去，少貶值 7％，而毛利率就增加 13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據 1991 年發表的文章，說前導時間縮短 50％，預測需求的風險同樣會減低 50％。
假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有 200 人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。
以 GAP 為例，設計醞釀期是 2 到 3 個月，他們做一套衣服，ZARA 可以做六款衣服。
在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起一道「西班牙旋風」，以 ZARA 為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。
- 解讀 H＆M
H＆M 共有 260 多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有 20 多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400 間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水準。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的 20 多家工廠生產，保證快速。
裁剪好的衣服怎麼樣送到 400 間加工廠呢？地下傳送帶有 20 公里，400 間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是 200 公里。
這是極快的速度，從 20 間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。
而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過 6 萬件衣服。這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。
- 解讀物流
Inditex 80％ 是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫捨遠取近。ZARA 只有 15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2 天保證運到。
日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。
運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA 最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了 1 億歐元，設備使用率超過 50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。
以 H＆M 做得最好的 2000 年為例，ZARA 打折商品是 7％，H＆M 和 GAP 是 ZARA 的兩倍。ZARA 在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是 17 次，而行業平均 3 到 4 次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
GAP 和 Inditex 則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是 ZARA 的款多量少思維能夠迅速達到。
這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。
- 解讀工序流程
高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。
很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店鋪的電子手帳，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將資訊反映出來。總體目的是快！
貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程 14 天。根據這個資料和前導時間，ZARA 占了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個資料來講，GAP 第一名。
從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫資訊通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到 ICT 平臺，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據資料生產個別款式，再運往商店發售。
其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，搜集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計畫生產；物流部門將貨品及時送往目的地。
ICT 系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售資料送到 ICT 平臺，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP 在 2002 年有 900 個生產商；2003 年 750 個生產商；2004 年生產商 700 個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex 也是開始慢慢仿效的。生產商的數位減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
- 解讀成本控制
光減少時間不行，H＆M 和 ZARA 成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG 和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物欲望，使得去貨快。
而瞭解銷售成本，先看 Inditex，宣傳成本只占銷售額的 0.3％，遠遠低於行業平均的 3％到 4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的回饋管道，包括用 E－mail 與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。
為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水準，平均每個產業工人的薪水是 1300 美元，Inditex 400 家小工廠是 500 美元。
成本壓縮程度可以達到作業系統的選擇。Inditex 用 unix 系統，這是最低的，比 windows 低。再考察資料資訊系統費用，占主費用 0.5％的是 Inditex，H＆M20％。ZARA 不是沒有系統，而是這方面的開支很低。
- ZARA 的買手們
設計師 VS 買手制。
西班牙時尚品牌 Zara 的走俏真經：一個喜歡時尚品牌的女孩子在 Zara 中國第一家旗艦店買了第一件 Zara 襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara 開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
在歐洲，Zara 走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡 Zara，因為它們總被 Zara 模仿。而中小型服裝品牌則比較羡慕 Zara，並且正在仿而效之。
- 「滿天飛」的時尚買手
Zara 有近 400 名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計 12000 種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara 就會發佈和這些設計非常相似的時裝。
這樣的設計方式能保證 Zara 緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年 Zara 都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara 並沒有因此放棄這種設計模式 ──── Zara 從中賺取的利潤要比罰款高得多。
Zara 將他的設計方式稱之為「三位一體」：這三位分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。
這種設計模式：
第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚資訊，然後由設計師根據這些收集到的資訊進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara 風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。第三步是「商務團隊」根據資料庫中的資訊共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。
這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara 的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花 10 到 15 天的時間, 與時裝界 6 到 9 個月的平均標準形成了強烈反差。
- 「三不」的品牌管理
Zara 的品牌管理模式也頗具特色。
雖然 Zara 的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
其次是極快的新品推出速度。Zara 每年推出近 12000 種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩周。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
Zara 品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則 ────「不做廣告、不外包、不打折」。
目前，Zara 的廣告額只占銷售額的 0.3%，遠低於行業 3% 到 4% 的平均水準。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近 50% 已經外包。Zara 折扣的種類一般只占總品種的 10% 不到，並且一般只打 8.5 折。
Zara 堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手 GAP 相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
- 「極速」的供應鏈系統
「Zara 的成功依賴於通過資訊技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自義大利博科尼大學商學院時裝與設計管理碩士專案主任的 Stefania Saviolo 對 Zara 的供應鏈推崇備至。
在 Zara 的連鎖門店，IT 系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和義大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。
總部通過互聯網把這些資訊匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara 對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
除此之外，Zara 的業務流程與 IT 結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對 Zara 的評價是：「Zara 的店經理講話的感覺很像 IT 人員，而 IT 人員卻像營業人員一般。」
而這恰恰是中國同類企業的軟肋：資訊系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共用，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
與之相對應的是，Zara 的服裝雖然分為 3 個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功
ZARA 模式真是品牌救星！中國眼鏡電商抄 ZARA，兩年多開 50 間店
《TO》導讀：電子商務近年正夯，幾乎所有的品牌都開始在網路上販售自家產品，可是把產品放上網就可以了嗎？該怎麼挑選產業、產品？怎麼利用網路、線上線下配合行銷？電子商務學問超大，來看看這家中國眼鏡商是怎麼顛覆傳統眼鏡店的產業模式，向 ZARA 學習以超快捷、超時尚、超驚人的擴店速度，達到 2 年 50 家門市、1 億人民幣 A 輪投資的好成績吧！
LOHO 眼鏡僅僅成立 2 年，已經擁有 50 家門市，並在今年年初完成了 1 億人民幣的 A 輪融資。
LOHO 眼鏡用 O2O 模式切入眼鏡垂直電商，用互聯網資訊壓縮產業鏈成本，用 O2O 導流量模式彌補線下店鋪流量不足的問題，並且建立中央 ERP，保證商業模式可以快速擴張，在北京不建分公司的情況下快速開了 7 家店鋪。
O2O 是利器，將會給傳統行業帶來更大的顛覆。以下為《i 黑馬》對話 LOHO 眼鏡創始人黃心仲，整理他用 O2O 洗牌傳統行業的心得（第一人稱）：
- 眼鏡這個傳統產業，非常適合被顛覆
我在康佳電子做到副總裁，2009 年開始負責康佳的電子商務部門 —— 那時互聯網在中國爆發，我受到了互聯網的洗禮。康佳是國企，我喜歡刺激的人生，所以 2012 年決定出來自己創業。
多年電商從業經歷讓我發現，傳統電商做標準化商品還可以，但做非標商品沒法滿足。我想著去做一個行業，既需要線上也必須需要線下（O2O）的，想來想去眼鏡比較合適，需要驗光、需要體驗、網購難度比較大。
眼鏡其實是現代人身上很重要的配飾（約有 80% 的中國人患有近視），你想看人都先看臉，而眼鏡又占了這麼一大塊位置，但人們還不夠重視它，沒有設計感和美感，產業也非常傳統，完全可以顛覆。LOHO 開始時就同步建網站和做線下店。
要顛覆產業，就要採用閉環的方式，通過互聯網的方式解決傳統行業低效的運作。O2O 有幾個意義，所謂的線上到線下，不是 O2O 最大的價值。O2O 首先第一個重點是「產業閉環」—— 從供應鏈一直到消費者端，都是自己來做。
眼鏡這個東西為什麼大家都抱怨價格太貴？主要的原因是中間參與環節的人太多了，從生產到品牌商、再到代理商、再到連鎖店，環節太長了，導致中間每個都要拿去一塊的利潤，到消費者產品是很貴的，性價比不高。
在連鎖店裡賣的眼鏡基本是成本價的 10 倍，生產、製造中間環節太多了，我就想用互聯網的方式把中間環節砍掉。我們直接從廠商進貨，自己有 3 個設計師，自創 LOHO 品牌，並且直接開直營店面對消費者。而且我們整個體系是用 ERP 打通的，整個鏈條都屬於 LOHO，資訊共通。
- 用互聯網導流方式，讓所有線下門店都成為「黃金店鋪」
做 O2O 建立「產業閉環」之後，你還有很多需要解決的問題。傳統行業最大的壓力是什麼？你要開個店最難的是選址，而選擇根本是一個流量問題。
傳統眼鏡店鋪做流量對選址要求特別高，必須要客流高的街邊。但旺鋪千金難買，成本特別貴，沒有一個強勢的品牌根本不敢進入新的地區。傳統產業容易跨區域就死。這個地方不認識那個牌子你開過來就麻煩了，你要前期要燒很多推廣成本去做，做一些戶外廣告。
我的流量並不是來自線下，我有很多店，但我不 care 開在哪個位置，LOHO 很多店是開在寫字樓裡面的，只要交通方便就行，不用選什麼黃金商鋪。
● O2O 的另外一個價值是什麼？O2O 導流三部曲：
一、理解流量
LOHO 網站主要靠兩個流量：騰訊流量跟百度流量。
現在 LOHO 在百度上做 SEO、SEM 的關鍵字壓力很小，因為這個行業太傳統了，其他家基本都不懂，我們用優化網頁關鍵字、購買關鍵字、發外鏈、建分站等方式把百度搜索第一頁關於「配眼鏡」的關鍵字基本都佔領了。
我們玩的最轉的騰訊流量，現在做互聯網的都覺得做騰訊流量轉化率比較低，其實是他們沒有理解騰訊的流量。做流量，投一塊錢要能掙兩塊錢才行。
做騰訊流量你一定要先做碎片，就是把人群進行細分之後，針對這個細分然後去開發你的產品專題。
我們做了很多的專題，專題我們基本就是針對騰訊流量的，例如做只針對 17 到 30 歲的女性眼鏡專題 —— 在騰訊裡面年齡段是比較準確的，男性跟女性分的比較清楚，百度是不准的，百度沒辦法判斷你是男的女的。但是騰訊可以，百度對你的購物的需求判斷的很准，騰訊分不清楚，但騰訊能分人群，你就把流量導入你針對這個人群做的商品專題頁，轉化率自然就高了。
二、理解用戶心智
LOHO 有 100 多個著陸頁面，針對不同的人群策劃產品專題頁，連「孕婦眼鏡」專題我們都有。QQ 空間、彈窗、郵箱都被我們利用得非常好，轉化率非常高。做互聯網流量，最關鍵點你要判斷 —— 使用者在這個頁面下是什麼樣的思維、體驗感是什麼。產品經理要體驗使用者心智，例如年輕女性消費者喜歡哪個顏色，哪個板式?
我們特別講究適配性和細節體驗，為各種不同的螢幕做適配，根據使用者 IP 判斷是哪個城市的，為他打開不同的城市頁面，不管什麼流量導進來 LOHO 都抓得住。
三、導入線下
我們為產品拍攝了大量的照片，用戶進到 LOHO 網站，能詳細地瞭解各種產品細節和價格。我們把圖做得特別潮、特別酷，刺激年輕人的購買欲和停留時間。
而且線上上預約，LOHO 會給你打 95 折，我們把整個預約流程做得特別簡單，留個電話姓名不過幾十秒，我們就會把地址發到你手機上。這樣一來，平均一個店一天接十幾單，是傳統店鋪（5、6 單 / 每天）效率的一倍以上。
使用者還可以在 LOHO 上查看店鋪的各種情況，文字描述和圖片都有，我們把 LOHO 線下店鋪做成非常潮流的感覺，並且一點擊，店鋪地圖馬上就調出來了。使用者體驗，網站其實核心就兩點：內容做好、體驗做好，內容加交互。
- O2O 框架建立，讓商業模式成為一個不可阻擋的「擴張機器」
像走秀網等很多公司到我們公司學習，他們一般都有 200 人的技術團隊，好奇我們網站為什麼做得這麼流暢，問我們大概有多少人。
我說我就 10 個人，真正做這個網站的就兩個人，他們問 LOHO 是不是請了高手，我們團隊全部是大專生抓起來的。堆積技術人員一點沒用，堆的越多，錯的越多，技術人還是技術思維，對用戶的感知度是很低的。
O2O 前期一定要想清楚再去搭框架，否則後來改框架是很難的，很多公司做完砸了重新做，做完再砸了重新做，效率就不高，我們是先把框架搭好了再做，很多網站做得十分雜亂沒有邏輯，效率非常差。
LOHO 做 O2O 三個關鍵點：1、一個產業閉環；2、梳理清楚流量轉化邏輯；3、ERP 為運轉核心。
這個 ERP 是和產業閉環資料、網站銷售資料以及門店銷售資料，完全打通的 —— 是 O2O 運轉的框架核心。
LOHO 網上的銷售，全部都是對接即時資料庫的。這裡有一些產品的銷售資料，使用者的評論以及會員資訊，全部是從 ERP 裡面即時抓回來的，網站是個前端而已，後臺是抓資料庫的。我們公司其實是分三波人，做前端的，做網站後端的，做 ERP 的。
我們效率很高，從引流到使用者資料，購買，（除了線下門店不能 24 小時開展）LOHO 整個構架本身就是一個機器，24 小時在跑的，而且完全自動化的。
我們在北京有 7 個店，但沒有開分公司，我們門店都是總部直接管，靠 ERP 來管，全部線上上直營和資料共用，中間不涉及任何管理環節。
只要是會員登錄了，成交那一刻馬上你的資料全部在後臺可以查詢，訂單在哪個狀況全部跟出來。你建立整套這個，我覺得你用的時間跟成本都很低，我是指整套，線下供應鏈的採購一直到線下的店。O2O 講究的是框架，一定要想明白再做，不要輕易的先幹了再想。
傳統眼鏡業，一般十幾二十年才慢慢成立一個品牌出來，邊開一邊關，不斷的調，不斷的培養團隊，建當地的分公司，不斷的去選址，不斷的去燒廣告強化品牌。我們兩年就開 50 家店，可以在全國開店。
- 做 ZARA 一樣的「快時尚」
LOHO 的眼鏡，更多是跟著大牌的款式走，希望做成眼鏡行業的 ZARA 模式。把款式做好，把品質做好，我們全部用的是大品牌的供應鏈、生產工廠，很多消費者認為說眼鏡你賣這麼便宜是不是不好，哪一天真的邀請顧客看一看我們的工廠，真的全部是迪奧那些牌子一條線做。
就像 ZARA 的策略一樣，LOHO 緊跟大牌的款式，不創造潮流，但永遠跟隨潮流。LOHO 儘量縮短供應鏈，LOHO 總部深圳本身就是眼鏡製造工藝基地，跟他們款式走，遠遠低於他們的價格來賣，因為我沒有中間的環節。
LOHO 直接跟工廠對接，而且都是我們自己設計。做眼鏡快時尚的品牌，快時尚的方式比較新款式、品質好一點，價格做便宜一點，讓消費者盡可能買眼睛不要戴兩三年，想換就換。
不一定用到壞才換，你覺得那個東西跟不上就換了，而且眼鏡還是人的配飾，就像我們以前戴手錶一樣，不一定是為了看時間，更多是一種我的身份的象徵，感覺跟我身份相搭的東西，買鞋也不會穿壞，衣服現在也不糊穿破才丟，它已經成為一個生活的象徵跟生活的符號，在眼鏡這兒你會發現從頭到腳最重要的就是眼鏡，現在我準備把最後那一環幹掉。把眼鏡作為時尚品。
如果你身邊的人都換一個跟他臉形比較搭的，或者戴的很舒適的眼鏡，你會慢慢被影響。
現在女孩子已經開始了，戴眼鏡的人還是戴眼鏡，他會覺得戴眼鏡就是一個裝飾，眼鏡可以修飾臉形，表達心情。我們希望用小米的方式去培養消費者，通過社交媒體分享，影響新一代 80 後、90 後等他們的消費習慣興起。
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文章來源科技報橘~
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